Ressource : Elaboration du cahier des charges et son annexe technique

Contacts : Myriam Davidovici-Nora (77.08, B420, Myriam.Davidovici@telecom-paristech.fr )

Source : Site « Management de Projet » de Rémi Bachelet (Professeur Ecole Centrale Lille)

Description : Après avoir défini l’objectif général à atteindre (le produit/le service à développer), vous entrez dans une phase de gestion qui consiste à planifier la conception/développement de ce produit/service. Planifier un projet est une étape importante dans la phase de conception et qui fait d’ailleurs l’objet d’un cours approfondi en cycle master (SES242). Ici nous en retiendrons une version allégée qui vous permet de planifier et d’organiser votre projet dans les meilleures conditions. Cadrer et planifier votre conception vous permettent d’élaborer un document technique obligatoire et capital pour le bon déroulement du projet : le cahier des charges et son annexe technique.

Le cahier des charges ne se fait pas directement. Il requiert le passage par des étapes successives qui suivent un ordre logique. Il s’agit en effet de transformer une idée qui a une utilité économique, sociale ou artistique en un document de travail (le cahier des charges avec son annexe technique). Nous vous présentons ci-dessous les différentes étapes ainsi que les outils que vous pouvez utiliser à chacune de ces étapes.

 

Représenter et planifier un projet c’est enchainer RIGOUREUSEMENT les étapes suivantes avec les outils s’y afférant :

  1. Etude de marché : qu’il y ait ou pas un objectif commercial, l’étude de marché est l’étape préliminaire qui permet de déterminer les utilisateurs cibles et les propriétés de votre objet. Elle permet aussi de se positionner par rapport aux produits/services déjà existants et donc les technologies utilisées.Il est aussi important d’examiner les brevets déposés se rattachant aux technologies.
  2. Trouver les principales fonctionnalités que l’objet doir remplir et les contraintes ou analyse fonctionnelle
  3. Traduire ces fonctionnalités en solutions sous la forme de modules techniques et de gestion
  4. Répartir toutes les modules entre les membres de l’équipe
  5. Déterminer quelles sont les modules critiques et comment les tâches sont agencées au mieux sur la durée du projet
  6. Préciser les moyens : le budget, le matériel, les ressources expert et tuteurs
  7. Inventorier et gérer les risques

A toutes ces étapes, on peut utiliser les outils des méthodes de résolution de problèmes, notamment le brainstorming.

BILAN : on comprend pourquoi la gestion de projet est un travail d’ingénieur : elle demande un raisonnement rigoureux !


Quelques références bibliographiques dont la lecture sera largement suffisante :

– Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle : expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel  (Norme AFNOR disponible à la bibliothèque)
– Management de projet par Jean-Claude Corbel (disponible à la bibliothèque : 10.237 COR)
– ainsi que deux articles de Techniques de l’Ingénieur (voir ci-dessous) dont le second est une illustration concrète.

ref Technique de l’ingénieur A5090

Cahier des charges d’un produit informatique

L’objectif est de décomposer votre idée générale en sous-parties qui définissent chacune des tâches générales ou des fonctions que votre produit/service doit absolument remplir. L’objectif est d’obtenir une représentation fonctionnelle de l’objet EN DEHORS de toutes solutions ou représentations techniques. Les aspects techniques sont analysés dans l’étape suivante qui traite de la Works Breakdown Structure du projet ou WBS.

L’objectif de l’analyse fonctionnelle (ou AF) est d’obtenir les données nécessaires à la conception du système (et dans la vraie vie c’est aussi un outil de dialogue avec le client pour compléter les informations manquantes). A cette fin, il faut décomposer votre système (= ce que vous voulez concevoir et qui ne se résume pas forcément à un seul objet) en fonctions principales (FP), fonctions secondaires (FS) et en fonctions contraintes (FC).

  • Les fonctions principales
    Elles répondent à la question « pourquoi le produit/service est crée ? » Les réponses doivent se faire exclusivement en termes de finalité sous la forme d’un verbe à l’infinitif suivi d’un complément c’est-à-dire d’une action sur quelque chose. La fonction ne doit pas préjuger d’une solution technique ou d’un principe technique (par exemple, dire « lier » plutôt que « visser »). La formulation doit être large (par exemple, s’adapter à, respecter, informer, résister à,…) pour que tous les critères de la fonction puissent être développés. Il faut refuser une AF incluant des besoins. Il faut limiter au maximum le nombre de fonctions principales
    Ensuite, il faut expliciter les caractéristiques de la fonction en décomposant la fonction en éléments simples (idée = partir de chaque mot significatif de la fonction), renseigner les critères d’appréciation pour chaque mot et imaginer comment cette fonction se réalise pour découvrir d’autres critères éventuels oubliés.
    Un critère est un paramètre retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie.
    EXEMPLE : pour un stylo :

    • fonction principale = « Laisser une trace sur un support »
      Critères; Support = nature du support (papier, plâtre,..), Trace = Largeur et couleur de la trace (1mm,..), Laisser = durée de vie (1 km?)
  • Les fonctions secondaires
    Elles permettent « d’enrichir » la fonction de base et portent sur des caractéristiques complémentaires (formes, design, propriétés). Par exemple pour notre stylo, cela pourrait être, le fait de ne pas rouler sur la table, de ne pas glisser, etc…
  • Les fonctions contraintes
    Les contraintes en termes d’usages, en termes de normes techniques, en termes d’environnement

Pour réaliser une AF dans la pratique, il vaut mieux commencer par une approche « Top-Down » avec un brainstorming. A partir de la définition de votre système à concevoir, il s’agit d’inventorier les éléments de l’environnement pour décrire toutes les fonctions à satisfaire (en minimisant le nombre de fonctions). Les environnements possibles sont : situation de production / situation d’utilisation / situation de stockage / situation de distribution.

Ensuite, vous complétez avec une approche « Bottom-Up » qui part des sources existantes pour valider l’analyse de l’étape précédente. Elle permet d’ajouter des éléments parfois oubliés.

Il est utile de faire une représentation visuelle des fonctions de votre objet grâce au diagramme fonctionnel avec le logiciel Visual Understanding Environment (VUE).

Ci-dessous, l’exemple détaillé du stylo avec les fonctions, les critères et le diagramme fonctionnel.

AF détaillée du Stylo

 

Passer des fonctions utilisateur aux tâches techniques avec leurs tests associés et de gestion

Les fonctions du produit/service sont les caractéristiques qu’il doit remplir pour l’utilisateur potentiel.

Pour pouvoir les mettre en oeuvre concrètement, il est nécessaire maintenant de les traduire en termes techniques. Il est utile dans cette phase de consulter les experts des thématiques et des domaines qui concernent votre objet. Il faut répondre à la question « qu’est ce qui doit être fait ? ».

Toutefois, pour préparer ces rencontres, vous devez au préalable faire un petit travail de décomposition de ces fonctions en lots à réaliser (pour utiliser les termes officiels).

A cette fin, vous pouvez vous appuyer sur le diagramme « Work Breakdown Structure » (WBS) qui permet de faire ressortir les différents lots.

Quand toutes les spécificités (fonctionnelles et non fonctionnelles) sont bien décrites, vous devez préciser les tests associées à chacune de ces fonctions. Pour plus d’informations, consultez le composant « Faire et prévoir les tests de vos spécifications »

 

Une fois les lots bien déterminés, vous allez utiliser le diagramme des responsabilités (ou qui fait quoi ?) dit Organizational Breakdown Structure (OBS).

WBS&OBS&RACI: explications et examples

Répartir les modules entre les membres de l’équipe

Il est bon de prévoir environ 4 modules (mais rien d’obligatoire)  par personne pour une équipe de 8 membres. Pour un suivi efficace, il est recommandé de faire une matrice dite RACI. Elle consiste à faire un tableau avec en colonnes une liste numérotée de tous les lots techniques et de gestion et de mettre en ligne toutes les personnes qui interviennent dans le projet (tuteur et experts rencontrés). Dans chaque case, il faut attribuer une lettre R, A, C ou I sachant les définitions suivantes :

R = responsable

A =Approbation

C = consultations (avant)

I = informations (après)

Ce n’est bien sûr pas la même personne qui fait R, A, C et I mais il peut être possible d’avoir une personne qui fait R & A si elle a une compétence pointue et unique sur un lot spécifique. En général, les lots techniques ont plutôt du C et pas de I et les lots de gestion plutôt du I et pas de C mais cela dépend des projets. Il peut y avoir deux réalisateurs pour une tâche aussi. C’est à vous avec l’aide du tuteur et des experts d’évaluer les responsabilités.

La matrice RACI permet de savoir qui réalise, qui valide et qui apporte du soutien sur chaque tâche : on voit bien où on va !

L’avantage de cette matrice est d’obtenir une répartition « équilibrée » entre les membres mais aussi une participation active de tous les membres même aux tâches qu’ils ne réalisent pas eux-mêmes en étant contrôleur. En étant extérieur, cela permet de signaler une bizarrerie que le réalisateur n’a pas forcément vu mais aussi de comprendre mieux l’articulation de sa propre tâche avec celles des autres. C’est donc une façon d’améliorer l’efficacité et la productivité du groupe.

Pour faire une matrice RACI, vous n’avez pas besoin de logiciel spécifique : un traitement de texte ou un tableur suffisent !

Organisation et planification des tâches ou lots

Chaque membre de l’équipe sait quelles sont ses tâches mais il ne sait pas encore à quel moment il va les travailler, ni combien de temlps cela va prendre.

Dans cette partie, vous apportez des réponses aux questions : combien de temps il faut pour faire…? Dans quel ordre doit-on procéder pour faire…?

L’idée maintenant est de voir dans l’agencement des tâches quelles sont celles qui sont critiques pour la réussite du projet et celles sur lesquelles on a de la marge. Les tâches dites critiques vont déterminer dans le jargon ce qu’on appelle un « chemin critique ».

Un retard sur le chemin critique retarde la date de fin du projet. Réciproquement, accélérer le chemin critique permet de terminer le projet plus vite. Certaines tâches de votre projet ne seront pas sur le chemin critique tout en étant tout de même à faire. Cela signifie que pour ces tâches, un léger retard ou un avancement de la réalisation n’auront pas d’impact sur la date de fin projet global.

Il existe deux outils très pratiques :

  • Le PERT : il permet une représentation visuelle de l’ensemble des tâches et de leurs relations avec des flèches. Il permet d’établir le chemin critique et donc les priorités dans le projet, les étapes importantes mais aussi quelles sont les périodes les plus chargées.
  • Le diagramme de GANTT du nom de l’ingénieur américain qui l’a développé. Il permet de représenter le PERT dans un calendrier avec une durée associée à chaque tâche. Les tâches sont listées en colonne et en ligne se trouve le calendrier du projet du début à la fin. Chaque type de tâche a une couleur et une durée. Il est posible de relier les tâches dans leur ordre de réalisation et donc de faire aussi apparaître le chemin critique. Son avantage est de bien visualiser l’ensemble de tous les lots en un seul coup d’oeil et d’identifier les marges de maneouvre.

Dans cette étape, vous allez réfléchir et intégrer les ressources autres que les membres de l’équipe ; vous y ajouterez également les contraintes. A l’issue de cette phase, vous serez en mesure de répondre à la question : quelles sont les ressources disponibles/nécessaires en termes de compétences, de temps ? (inclure les vacances).

Il est recommandé d’avoir un tableau qui place en ligne le nom des intervenants autres que les membres de l’équipe (càd toutes les personnes rencontrées : tuteurs, experts internes à l’école, experts externes à l’école, utilisateurs potentiels, etc.) et en colonne les services qu’ils ont rendus (conseils, entretiens, focus group, etc.). Dans chaque case, vous mettez le temps passé avec ces personnes.

Vous faites de même avec les ressource non humaines (matériel, logiciel) : qu’avez-vous utilisé et combien de temps .

Dans l’entreprise, cela permet de chiffrer un coût. Dans PACT, cela a un intérêt en termes d’apprentissage pour l’équipe de conception du projet pour estimer si le nombre de tuteurs, d’experts disponibles et de matériels sont suffisants ou pas et comment « diminuer le coût » l’année prochaine !

Pour ce faire, pas besoin de logiciel spécifique mais d’un traitement de texte ou d’un tableur.

Definir et gerer les moyens

Gestion des risques

Entreprendre un projet…c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart…

Comment vivre au milieu de ces incertitudes ? Réponse = se mettre en situation de les gérer plutôt que de les subir !

Les excuses du genre …

« C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré », « Un problème inattendu nous a fait prendre du retard », « C’est vraiment trop injuste ! »

…sont de plus en plus mal acceptées.

Quelle démarche de gestion des risques ?

  • Identifier : est ce que l’objectif est bien clair ? quelles sont les ressources affectées ? Attention ! Les risques menacent les ressources et pas les objectifs. Pour identifier un risque, il faut aussi être à l’écoute des objections formulées et plutôt que de les rejeter, les appronfondir pour bien les identifier. Compétence-clé = Capacité de remise en question et d’écoute des autres
  • Prioriser : on ne peut pas traiter tous les risques alors il faut choisir des priorités en se basant sur la criticité. Criticité = gravité*fréquence. Les risques gérables sont les risques médians càd ni trop fréquents, ni trop graves sinon il faut changer ou abandonner le projet.
  • Prévenir : soit en réduisant la gravité du risque (stratégie de protection), soit en réduisant la probabilité d’apparition (stratégie de prévention), soit les 2 à la fois. On peut utiliser des moyens techniques, humains, financiers pour prévenir
  • Suivre: il faut suivre pendant tout le projet l’évolution des risques. Il faut un responsable de suivi des risques qui les suit régulièrement mais aussi après chaque événement majeur pour le projet.

 

Pour chaque lot à réaliser, il existe un risque jamais nul de non réussite. Certaines tâches peuvent être faciles à réaliser mais dépendent de la réalisation d’une autre tâche qui, elle, peut être très incertaine. Cette tâche peut donc avoir un risque de ne pas se faire, même si ce risque est faible dans l’absolu.

Il est utile aussi pour le suivi des risques (qui est dans la composante « piloter un projet) d’associer des couleurs à chaque tâches :

VERT = pas ou peu de risques

ORANGE = risque moyen

ROUGE = risque élevé

L’appréciation du risque est très qualitative. Vous pouvez vous appuyer sur les experts pour les évaluer au démarrage de votre projet. Dans le cadre du pilotage de votre projet dans le temps, vous allez suivre l’évolution de ces risques qui sont seulement anticipés au début. Un risque élevé en début de projet peut très bien passer vert grâce à une rencontre avec un expert ou grâce à une autre solution, par exemple.

Pour ce faire, vous faites donc simplement un tableau avec un traitement de texte ou un tableur et vous coloriez les cases : pour chaque risque, il faut indiquer sur quoi il porte, quelle est sa criticité et qui est la personne en charge de suivi de ce risque et donc de son évolution.

Exemples de risques : vous imaginez un nouvel usage d’une technologie ou d’un programme et vous vous demandez si cela peut fonctionner dans ce cadre là jamais exploré auparavant ? Pour évaluer le risque, vous vous appuirez sur les avis d’expert et les risques restants, s’ils sont critiques pour le projet, il faudra imaginer comment les tester rapidement (voir composant test)

ASTUCE ! Pour minimiser les risques liés au planning (dérapage, dépassement des dates limites), vous allez planifier vos tâches à rebours càd en partant de la date du livrable et en remontant le temps pour enchainer les tâches jusqu’au temps présent.

Laisser un commentaire